Nike Inc.
Nu se poate spune exact momentul cand Nike Inc., odata o companie “fara obligatii”, a inceput sa devina un stalp al comunitatii. E posibil ca aceasta transformare sa fi inceput in timpul unei sedinte, in 1998, in momentul in care compania fusese invinuita de exploatarea muncitorilor din strainatate. Nike, in stilul propriu nonconformist, a incercat initial sa calmeze situatia. Dar, in timp ce managerii luau decizia de a creste salariul minim al muncitorilor de la 14 la 18 $, presedintele consiliului de administratie si cofondatorul Nike Philip H. Knight a incheiat dezbaterea cu o cerere surprinzatoare: “Just do it”.
Problema a devenit o forta motrice atat pentru Knight cat si pentru Nike. La inceput Knight cultivase un stil arogant si distant, dand vina pe furnizori pentru conditiile improprii de lucru din fabricile Nike de peste hotare. Pe masura ce protestele au ajuns in mediile studentesti, Knight a incercat sa iasa din anonimat. A inceput sa reclame reportajele incriminatorii din presa, a trimis scrisori rectorilor si a numit in functia de vicepresedinte pe Maria S. Eitel, de la Microsoft Corp.
Atacul impotriva politicii de folosire a fortei de munca nu e singurul cu care Nike se confrunta. Afectate de schimbarile frecvente in moda adolescentilor si de scaderea economica de pe pietele din Asia, vanzarile echipamentelor sportive au stagnat si perioada dificila nu a fost inca depasita. Pe 8 februarie 2000 analistii estimau ca profiturile vor fi cu putin sub cele estimate anterior, datorita inchiderii unor lanturi de magazine precum si datorita ratei de schimb a dolarului care conduce la tranzactii defavorabile. Imediat actiunile au scazut cu 18%, la 37, inregistrandu-se per total o pierdere de 2,4 miliarde de dolari la bursa de valori. “Investitorii simt ca schimbarea pe care o asteapta de mult timp este iar amanata. Oamenii isi pierd rabdarea.” - Dana Eisman Cohen, analist Donaldson, Luftkin &Jenrette.
Sub aceasta presiune, Knight, care a pus bazele Nike cu multi ani in urma, vanzand adidasi din portbagajul masinii, lupta pentru a reconstrui compania de la varf in jos. Aceasta presupune o schimbare majora de atitudine la sediul general al Nike, in Beaverton. Knight, cu stilul sau agresiv, a marit vanzarile de 4 ori prin implicarea in lumea sporturilor. De exemplu, Nike a platit 25.000 dolari pentru apararea patinatoarei Tonya Harding. Dar, la varsta de 61 de ani, Knight a realizat ca Nike este atat de mare incat a devenit ea insasi parte esentiala a acestei lumi. “Sunt lucruri pe care le poti face cu o companie de 100 de milioane de dolari, dar care devin obigatorii la o companie de 9 miliarde.” In primul mare interviu despre noua strategic Nike, in Business Week, Knight explica: “Nu mai suntem la fel de rebeli cum eram acum 5 ani.”
Deloc surprinzator, multi dintre rebeli au fost concediati. Knight si Thomas E. Clarke, a doua persoana in firma, au restructurat personalul, 1600 de angajati (8%) fiind concediati. In acelasi timp, o parte din directorii ce se identificau cu imaginea de inceput a companiei au fost inlocuiti de profesionisti formati la alte mari companii nationale. Nike a angajat un director economic de la PepsiCo Inc. Alti noi vicepresedinti au fost adusi de la Disney, General Motors si SBC Comunications.
Concurentii considera ca Nike avea nevoie de o imbunatatire si o restructurare a echipei manageriale. “Sunt sigur ca Nike este in cautare de noi perspective si noii veniti aduc un suflu nou.” - Paul Heffeman, vicepresedinte marketing global la New Balance Athletic Shoe Inc.
Noua echipa se implica total in strategia de reinventare a Nike. Noii veniti aveau initiative care includ o divizie insarcinata cu patrunderea pe noi piete, vizand in special sporturile extreme: skateboard, snowboard. Altii relanseaza sistemul tehnologic si de productie. Nici macar logo-ul nu mai este sacru: pe unele produse apare prescurtat si pe unele nu mai apare.
Cea mai mare schimbare in politica companiei a fost,in acel moment, regandirea costurilor. Anii de expansiune au incurajat cheltuieli nemasurate; in trecut, managerii aveau idei indraznete, dar buget insuficient. “Controlul costurilor era neglijat comparativ cu cresterea volumului vanzarilor”, isi aminteste fostul director de marketing Elizabeth G. Dolan, care a lucrat pentru Nike 10 ani, parasind compania in 1997 pentru a porni propria firma de consultanta. Acum, managerii trebuie sa mentina o rata de crestere a costurilor cu 3% mai mica decat rata de crestere a veniturilor. In 1998, Nike a lansat o strategie de aliniere a tehnologiei cu productia. “Ne-am dezvoltat uimitor de repede din 1994 in 1997, dar nu cred ca cineva ar putea sa sugereze ca am fost eficienti. Nu puteam fi. Noi urmaream doar cresterea”, spune Knight.
Aceasta urmarire a cresterii a fost extraordinara atat cat a durat. la mijlocul anilor ‘90. Nike a spulberat practic competitia (Adidas, Reebok), vanzarile sale ajungand de la 3,8 miliarde in 1994 la 9,2 miliarde in 1997. Investitorii au obtinut o crestere cu 320% a pretului actiunilor de la 1 ianuarie 1995 pana la un varf de 75 la inceputul anului 1997, dar in 1998 actiunile au scazut. Vanzarile s-au ingreunat in Asia si au scazut si in SUA. La sfarsitul anului fiscal, pe 31 mai, vanzarile scazusera cu 8%. Chiar si dupa revenirea pietelor externe, vanzarile Nike au crescut cu doar 2%. . Dar cu o moneda europeana slaba, castigurile majore in Europa sunt putin probabile. Intre timp, Knight se asteapta la profituri din vanzari de o singura cifra pe piata din SUA pentru urmatorii ani. “La mijlocul anilor ‘90, piata SUA era un adevarat paradis; acum s-a terminat.’”-Susan Zeeb, analist la Northern Trust Corp., care se ocupa de aproximativ 1 milion de actiuni Nike detinute de persoane individuale.
Ca urmare, Knight este mai calculat dar prea putin umil. El continua sa conduca cu degajare un Acura ‘92 cu placute de inmatriculare NIKEMN (Nike man) si este probabil singurul CEO care are tatuat pe glezna logo-ul companiei. El se implica si in actiunile de sponsorizare ale Nike, fiind alaturi de sportivi precum Tiger Woods.
In 1994 incalmintea sport reprezenta 38% din vanzarile de incaltaminte din SUA. 4 ani mai tarziu acest procent a scazut la 31% , potrivit studiilor efectuate de Footwear Market Insights. Bineinteles, acest procent este unul ridicat, mai ales ca Nike domina aceasta piata cu un procent de 40%.
Knight a fost marcat de ferocitatea sentimentului anti-Nike cu privire la muncitorii din strainatate. Daunele aduse marcii au fost reale si s-au facut vizibile nu numai in randul tinerilor. “Exploateaza oamenii oferindu-le un salariu minim pentru tarile din lumea a treia”-Peter George, alergator din Melbourne, Australia, dupa maratonul New York City. Acesta purta adidasi Asics.
O data ce Knight a realizat ca aceste critici nu vor disparea, a schimbat imediat strategia.”Ca parte integranta a evolutiei noastre, am ales sa dam ascultare criticilor noastre, in loc sa spunem ca nu sunt adevarate, ceea ce ar fi corespuns instinctului meu natural”. De cand Eitel a fost cooptata in echipa in 1998, staff-ul sau s-a dublat la 95, unul din putinele domenii in care compania se extinde. Nike sustine ca a facut reale progrese in aceasta privinta, dand ca exemplu un program de alfabetizare conceput pentru muncitorii din Indonezia. Chiar si muncitorii recunosc imbunatatirile aduse in procesul productiei. De exemplu, Nike a inlocuit toluenul, un produs foarte toxic, cu un liant pe baza de apa, pe majoritatea liniilor de productie. Totusi, criticii spun ca nu au facut destul. “Ai senzatia ca incearca sa faca suficiente schimbari pentru a satisface criticile, fara insa a face schimbari care necesita resurse financiare ridicate.”-Medea Benjamin, director executiv la Global Exchange, San Francisco. Grupul ACG (“all conditions gear”), destinat sporturilor extreme are propriul sediu, propriul personal, buget si plan de marketing. Aceasta separare s-a produs ca urmare a esecului Nike de a castiga increderea adeptilor sporturilor nontraditionale, o categorie mica dar care da tonul in moda adolescentina. “Pentru anumiti pusti care sunt inca entuziasmati de NFL, Nike poate parea cool, dar pentru acea parte a generatiei Y care se identiftca cu noile sporturi, acest lucru e irelevant.”-Gary H. Schoenfeld, CEO Vans Inc, producator de imbracaminte si incaltaminte pentru snowboarderi, skateboarderi si surferi.
Chiar si intr-un parc amenajat de Nike in California (Magdalena Ecke Family YMCA Skate Park), cu o contributie de 100.000 de dolari, multi dintre copii nu stiu ca Nike produce echipamente pentru skateboard. O parte din cei care stiu nu sunt impresionati: “Nike -urile nu sunt bune deloc; se uzeaza usor si nu sunt confortabile”.
ACG a trebuiti sa schimbe aceasta viziune. Knight a pus aceasta afacere in grija lui Gordon O. McFadden, un veteran al echipamentelor sportive, care a lucrat 17 ani pentru Helly Hansen, Norvegia. 4 din cei 5 directori ACG sunt outsideri si vin de la companii precum Dr Pepper/Seven Up Inc. si Fila Holding. Schior, snowboarder si bicyclist el insusi, McFadden dezvolta noi produse cum ar fi o vesta de snowboard de 175$ cu zeci de buzunare facute special pentru a tine lucruri esentiale cum ar fi manusi, mobile etc. Pentru a castiga aceste piete a angajat 15-20 de designeri si a stabilit studiourile de lucru in California de Sud, epicentrul surfingului si skateboardingului. Compania avea nevoie de o noua imagine care sa fie in concordanta cu cererea.
Nu suntem in anii ‘70. Asadar, o prezenta activa pe Internet era necesara. Nike nu avea tangente cu spatial virtual. Nike a invitat o echipa de specialisti in domeniul IT pentru a educa angajatii Nike in legatura cu Internetul. Unul dintre vorbitori, Eric E. Scmidt, CEO Novell Inc. Isi aminteste: “Phil s-a ridicat la inceput si a spus: Nu inteleg deloc aceste chestiuni, dar sunt foarte importante, asa ca le vom invata.” Nike se extinde si in alte domenii cheie. In 1997 erau necesare 18 luni pentru a proiecta si a produce un pantof. Roland Wolfram, angajat in 1998 de la SBC’s Pacific Telesis incearca sa reduca aceasta perioada la 12 luni si chiar mai putin in cazul unor produse. “In mod traditional, Nike s-a bazat pe calitate si brand, dar se doreste sa ne putem baza si pe rapiditatea implementarii.”
Restructurarea ciclului de design si productie are implicatie la ambele capete ale lantului de vanzari. La acel moment Nike trebuia sa planifice in avans fata de tendintele actuale, devenind vulnerabil la schimbarile bruste din moda.
In 1998 Knight a convocat staff-ul sau si si-a cerut scuze pentru lipsa de concentrare in anii de expansiune ai Nike si pentru ca a esuat sa pregateasca compania pentru vremurile dure ce au urmat.
In trecut, Nike nu trebuia sa faca studii de piata pentru a determina tendintele si preferintele adolescentilor. Raspunsul era: “Nike”. Ani de zile. brandul Nike a fost raspunsul principal la studiile anuale efectuate de Young&Ribicam cu privire la preferintele tinerilor. Dar cu 3 ani in urma a iesit din top si acum trebuie sa revina in varf. Chiar si vanzarile celebriior adidasi Air Jordan au scazut. Afacerile la modernele magazine Nike au scazut de asemenea. “Nike nu mai e la moda.” - Marian Salzman, care conduce Brand Futures Group la Young & Rubicam Inc.
Ce a mers rau? Nike a fost afectat de acuzatiile potrivit carora se dezvolta pe baza fabricilor mizere din tarile defavorizate. Dar au fost si erori de marketing de asemenea. Reclame sterse, expectative gresite in moda si o suprapopularizare a numelui, toate au adus prejudicii imaginii Nike. Pentru a riposta, compania este foarte atenta la ceea ce isi doresc tinerii, in loc sa presupuna ca deja stie, asa cum facea in trecut.
Tendinte
Daca analizam spoturile TV lansate, acestea se constituie ca fiind un amestec de celebritati ale sportului, adolescenti si Internet. Campaniile nationale de publicitate au impact doar la publicul tanar :”Generatia Y vrea sa aiba senzatia ca s-a descoperit pe ea insasi”-Wendi Libmaa presedinte la WSL Strategic Retail, firma de consultanta din New York. Aceasta inseamna ca mesajul trebuie transmis si prin intermediul unor sporturi mai putin popularizate.
Nike realizeaza numeroase sponsorizari in continuare, dar isi atinge o parte din scopuri in mod diferit: investitiile in echipamentul sportiv destinat femeilor au atins rezultate remarcabile in urma unor campanii de sponsorizare a campionatelor mondiale de fotbal pentru femei. Pentru a combate parerea adolescentilor ca Nike este prezent oriunde, compania a inceput sa-si foloseasca sigla mult mai selectiv. Un fost director Nike isi aminteste ca la inceputul anilor 98 designerii si personalul de marketing au analizat un adidas si au descoperit ca are pe el cel putin 9 sigle. ‘”Nimeni nu a numarat pana acum.” Knight avea sa caute modalitati mai putin agresive si evidente de a utiliza logo-ul: “Daca il imprimi pe orice tricou, pe orice panou la meciurile de fotbal, isi pierde din impact. Trebuie folosit cu mai multa consideratie.”
Cea mai puternica lovitura pentru Nike a fost problema controversata a exploatarii muncitorilor din fabricile din strainatate. Knight era ferm convins ca Nike este pe drumul cel bun. “Se observa o reabilitare a brandului Nike in randul tinerilor”. Daca ar transforma aceasta orientare in vanzari efective, Nike ar putea inregistra o recucerire a publicului tanar.
In 2004 Knight si-a dat demisia din functia de CEO, ramanand in consiliul de administratie pana in 2006 cand a fost inlocuit de William Perez, fost CEO al S.C. Johnson & Son. In 2003 Nike a platit 305 milioane $ pentru achiziotionarea Converse Inc. iar in 2008 compania a cumparat si cunoscuta firma de haine si echipamente, Umbro.
